Odpowiedzi

2009-11-10T10:46:14+01:00
Dla komisji europejskiej bilans i plan rozwoju lokalnego rynku pracy spożadzi za blizko 844, 9 tys.euro.

Najlepsza Odpowiedź!
2009-11-10T10:55:53+01:00
BILANS TO ŹRÓDŁO INFORMACJI O SYTUACJI FINANSOWEJ FIRMY
Bilans księgowy jest podstawowym sprawozdaniem finansowym przedstawiającym sytuację finansową określonej jednostki gospodarczej w określonym momencie czasowym.
Stanowi on zestawienie środków będących w dyspozycji firmy-aktywów,oraz źródeł ich pochodzenia-pasywów.Przedstawia on w istocie swej podstawowe równanie rachunkowości,w którym:
AKTYWA=PASYWA
co oznacza,że w zestawieniu tym suma aktywów musi być równa sumie pasywów.
1 5 1
2009-11-10T13:57:39+01:00
Budżet stanowi plan poświęcenia określonych zasobów dla realizacji krótkookresowych celów przedsiębiorstwa. Ponieważ zasoby te są ograniczone, dlatego przedsiębiorstwo musi przygotowywać budżet zgodny z celami strategicznymi i długookresowymi planami przedsiębiorstwa. Budżet kosztów całego przedsiębiorstwa opracowuje się na podstawie budżetów cząstkowych (odcinkowych), tj. planów kosztów wyodrębnionych wewnątrz przedsiębiorstwa podmiotów kosztowych. Budżetowanie kosztów dla wyróżnionych podmiotów umożliwia stosowanie wobec kierowników tych podmiotów rachunku odpowiedzialności za poziom i strukturę kosztów. Ostatecznym celem budżetowania nie może być jednak karanie lub nagradzanie osób rozliczanych z wykonania budżetów, lecz motywowanie do racjonalnego działania. Niezwykle istotne jest więc opracowanie realnych, „wyważonych” budżetów kosztów.

Roczny budżet kosztów jest częścią całościowego planu działalności przedsiębiorstwa. W całościowym budżecie wyróżnia się:

budżety operacyjne:
- budżety sprzedaży,
- budżety działalności podstawowej,
- budżety działalności pomocniczej,
- budżety materiałów bezpośrednich,
- budżety płac bezpośrednich,
- budżety kosztów wydziałowych,
- budżety kosztów nieprodukcyjnych (badania i rozwój, serwis posprzedażny itp.),
- budżety pozostałych przychodów i kosztów;
budżety finansowe:
- budżet nakładów inwestycyjnych,
- budżet obsługi zadłużenia,
- budżet zmian w kapitale pracującym,
- budżet rachunku wyników,
- budżet środków pieniężnych,
- budżet bilansu;
analizy:
- analizy planowanego poziomu wskaźników ekonomicznych i finansowych,
- analizy planowanego poziomu progu rentowności wraz z analizami dźwigni,
- analizy wrażliwości planowanego wyniku finansowego na zmiany podstawowych parametrów techniczno-ekonomicznych.
Budżety kosztów centrów kosztowych wyróżnionych w przedsiębiorstwie są planami wtórnymi, opartymi na wcześniej sporządzonych budżetach: sprzedaży oraz działalności podstawowej i pomocniczej. Na budżet kosztów całego przedsiębiorstwa składają się budżety kosztów wyodrębnionych w firmie wewnętrznych podmiotów kosztowych (centrów kosztów) zwane budżetami cząstkowymi kosztów. Osobami odpowiedzialnymi za poziom i strukturę kosztów są kierownicy wyróżnionych podmiotów kosztowych – centrów kosztów, którzy są rozliczani z wykonania budżetu. Centra kosztowe wyodrębnione w przedsiębiorstwie stanowią podstawę do tworzenia informacji o kosztach, do pomiaru, budżetowania i kontroli kosztów na poziomie miejsc ich powstawania, a także stanowią punkt wyjścia do wyceny produkcji przedsiębiorstwa.

W każdym przedsiębiorstwie proces budżetowania będzie przebiegał na kilku poziomach. Drabinka etapów procesu budżetowania jest zwykle następująca:



ETAP I – Przekazanie założeń do przyjętej polityki budżetowej kierownikom centrów kosztowych
ETAP II – Opracowanie budżetów sprzedaży i przekazanie informacji o sprzedaży i wybranych kosztach kierownikom centrów kosztowych
ETAP III – Przekształcenie budżetów sprzedaży w plany działalności centrów kosztowych i przygotowanie budżetów kosztów
ETAP IV – Negocjowanie budżetów z kierownikami w ramach średniego poziomu budżetowania
ETAP V – Wstępna weryfikacja i przygotowanie budżetu głównego
ETAP VI – Zatwierdzenie budżetu przez komisję budżetową
ETAP VII – Zatwierdzenie budżetu przez zarząd
ETAP VIII – Stała kontrola realizacji budżetów centrów kosztowych
Budżetowanie rozpoczyna się zwykle od sporządzenia budżetów przez kierowników ośrodków odpowiedzialności w ramach najniższego poziomu budżetowania (budżetowanie od dołu). Takie podejście zaangażuje kierowników niższego szczebla w proces budżetowania i zwiększy prawdopodobieństwo, że budżety będą realne i akceptowane przez kierowników jako cele do wykonania (przeciwieństwem budżetowania od dołu jest budżetowanie od góry). Kierownicy ośrodków odpowiedzialności na najniższym poziomie budżetowania nie muszą przygotowywać budżetów własnoręcznie (może to robić inna osoba), niemniej jednak to oni odpowiadają za planowanie i wykonanie przyjętego budżetu. To kierownicy są rozliczani z poziomu kosztów w podległych im ośrodkach. Budżety sporządzone na najniższym poziomie budżetowania będą przedkładane kierownikom lub dyrektorom koordynującym proces sporządzania budżetów. Zadaniem kierowników na tym poziomie budżetowania będzie wstępne skoordynowanie i weryfikacja przedstawionych budżetów oraz uwzględnienie opinii kierowników centrów kosztowych przygotowujących budżety. Budżety po wstępnej weryfikacji na poziomie drugim są przesyłane do komisji budżetowej przedsiębiorstwa w celu ich ostatecznej weryfikacji.

W całym procesie budżetowania ważne jest aby zarówno kierownicy na średnim poziomie budżetowania, dyrektorzy pionów oraz komisja budżetowa wysłuchała racji i opinii kierowników przygotowujących budżety. W innym przypadku nie będzie można mówić o rzeczywistym udziale kierowników wszystkich szczebli zarządzania w tworzeniu budżetu przedsiębiorstwa i mało prawdopodobna jest właściwa motywacja kierowników do realizacji przyjętych celów (np. kosztowych).


1 1 1