Moje zadanie......proszę o pomoc:)
Tabela w załączniku......zadanie poniżej

1.Wybierzcie przykład:
1. Dużej firmy
2. małej firmy
3. organizacji edukacyjnej
4. organizacji ochrony zdrowia oraz
5. organizacji rządowej.
Mogą to być organizacje osobiście znane lub znane z nazwy.
• Wyobraźcie sobie, że zajmujecie stanowisko menedżera najwyższego szczebla w każdej z nich
• Napiszcie w wierszu nazwy każdej z nich u góry arkusza
• Napiszcie w kolumnie po lewej stronie funkcje kierownicze oraz role
• Pomyślcie o jakiejś sytuacji problemowej np.
o Jak menedżer w organizacji rządowej może wykonywać funkcję organizowania
o Jak menedżer w małym przedsiębiorstwie odgrywa role negocjatora
o Itp.
Zadania sprawdzające
1. Jakie istotne podobieństwa możesz wskazać pomiędzy poszczególnymi kolumnami
2. Jak wyżej lecz różnice

1

Odpowiedzi

2009-11-24T13:02:07+01:00
Myślę że to może ci pomóc... sorki że nie rozwiązałam.

Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna...Są to działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca – angażując, szkoląc i motywując pracowników. Menedżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych.
• role interpersonalne
Role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.

Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer jest także propagatorem, przekazując odpowiednie informacje innym.
• role informacyjne
Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.
Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych.
Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy...
Druga rola decyzyjna (...) Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom ...
Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów.
Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora.
• role decyzyjne
Role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.


Role kierownicze

Dotychczas rozpatrywaliśmy kierowanie w kategoriach czterech pod-
stawowych funkcji. Spójrzmy poza te funkcje, aby dostrzec konkretne
role odgrywane przez kierowników w różnych sytuacjach. Czytelnik już zna
niektóre z głównych ról, których podjęcia wymaga się od kierowników.
Sam już bowiem stał się doświadczonym uczestnikiem rozmaitych stosun-
ków między ludźmi, w których brał udział w swoim życiu- W związkach
z rodziną, przyjaciółmi oraz kolegami ze szkoły i z pracy niekiedy przewo-
dził, niekiedy był pośrednikiem lub łącznikiem, niekiedy zaś inni widzieli
w nim symbol jakiejś godnej uwagi cechy, na przykład uczciwość czy
pracowitość. W ramach tych samych stosunków Czytelnik obserwuje to, co
się dzieje poza nimi, dzieli się informacjami ze swoimi partnerami, a nawet
występuje jako ich rzecznik. Ponadto niekiedy podejmuje inicjatywy, niekie-
dy zajmuje się nieporozumieniami, czasem przydziela środki takie jak pienią-
dze, a od czasu do czasu negocjuje ze współpracownikami.
- Henry Mintzberg dokładnie zbadał czynności wykonywane przez kie-
rowników. W swojej książce The Nature of Managerial Work (Istota pracy
kierowniczej) opisuje działalność kierownika jako działalność obejmującą
wymienione poprzednio dziesięć rodzajów czynności 9- Mintzberg określa
pierwsze trzy jako interpersonalne role kierownika, następne trzy jako role
informacyjne i ostatnie cztery jako role decyzyjne.
Dzisiejsze organizacje coraz częściej dostrzegają, że wiele kierowniczych
ról niekoniecznie jest odgrywanych jedynie przez tradycyjnych kierowników. W miarę narastania konkurencyjności w otoczeniu organizacji,
przedsiębiorstwa poszukują sposobów ulepszania jakości. Często oznacza
to, że oczekuje się od ludzi, którzy niegdyś pełnili jedynie wąsko określone
role niekierownicze, aby rozszerzali swój zakres działalności. W firmie
Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart robi osłony - metalowe
pokrywy do lekkich maszyn. Kiedyś jego praca polegała na wykonywaniu
jednego tylko zadania: przez cały dzień wytłaczał osłony i odkładał je na
półkę, następnie wybijał godzinę wyjścia na karcie kontrolnej i szedł do
domu. Nowy zarząd firmy poprosił go o gruntowne przeprojektowanie
całej jego pracy i poprowadzenie swojego jednoosobowego działu jako
samodzielnego małego przedsiębiorstwa w obrębie firmy. Jego nowe zada-
nia wymagały samodzielnej współpracy z dostawcami i odbiorcami w in-
nych działach- gerhartowi pozostawiono wolną rękę we wdrażaniu wielu
jego pomysłów dotyczących oszczędności czasu i poprawy jakości. Gerhart
mówi: "Znacznie ułatwiło to moją pracę, bo teraz sam panuję nad swoim
losem "10.
Zasadniczą sprawą w rolach odgrywanych przez kierowników jest to,
że muszą być ogromnie wszechstronni, zwłaszcza kiedy mają do czynienia
ze stosunkami międzyludzkimi. Wiesz o tym niewątpliwie, Czytelniku, na
podstawie swoich własnych doświadczeń! Specjalność, którą nazywamy
praktyką zarządzania, opiera się na tej właśnie wszechstronności.



30





INNOWACJE W MAŁYCH FIRMACH
Wszechstronność ze zrozumiałych względów jest przydatna w małych
firmach. Przedsiębiorstwa korzystają na tym, kiedy zarówno kierow-
nicy, jak i pracownicy mogą rozszerzać odgrywane przez siebie role. Małe
firmy mogą niekiedy wdrażać zmiany szybciej niż większe. W istocie wiele
małych firm wprowadziło interesujące, nietypowe metody zarządzania.
Duże firmy mogłyby się od nich wiele nauczyć.

Zarząd W .L. gore & Associates, Inc., producenta tkaniny gore- Tex
w Newark, stan Delaware, dokonał reorganizacji firmy, znosząc tytuły
oraz szczeble hierarchii kierowniczej i dając pracownikom niespotyka-
ną swobodę w określaniu swoich zadań.
Quad/graphics Inc., szybko rozwijająca się firma drukarska w Pewa-
ukee, stan Wisconsin, prowadzi wiele kursów szkoleniowych dla pra-
cowników, ma ośrodek sportowy na terenie zakładu i realizuje pro-
gram akcjonariatu pracowniczego. Quad zorganizowała swoją działal-
ność operacyjną w taki sposób, że każdy zespół drukarski stał się
samodzielnym ośrodkiem zysku, odpowiedzialnym za swoje operacje.
Prim e Technology, dystrybutor maszyn w grand Rapids, stan Michi-


10 Thee Best Small Firms to Work for in America, "INC.", listopad 1992, s. 89-99.

















































































KIEROWNICY ŚREDNIEGO SZCZEBLA. Określenie "średnie kierownictwo"
może obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji.
Kierownicy średniego szczebla nadzorują pracę innych kierowników, a nie-
kiedy także wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego
szczebla jest sterowanie działaniami, prowadzącymi do realizacji polityki
przedsiębiorstwa, i równoważenie wymagań stawianych m przez przełożo-
nych z możliwościami podwładnych.
KIEROWNICY NAJNIŻSZEGO SZCZEBLA. Najniższy szczebel w organiza-
cji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych, nosi nazwę
najniższego lub pierwszego szczebla. Kierownicy najniższego szczebla nad-
zorują jedynie wykonawców; nie są przełożonymi innych kierowników.
Przykładami kierowników pierwszego szczebla są: brygadzista lub mistrz
w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni w placówce badawczej
albo kierownik działu w dużym biurze. Często określa się ich jako "~pra-
cowników dozoru". Dyrektor szkoły jest także kierownikiem pierwszego
szczebla, podobnie jak menedżer pierwszoligowej drużyny piłkarskiej.
SZCZEBLE ZARZĄDZANIA
Terminem kierownik posługiwaliśmy się do oznaczenia każdego, kto jest
odpowiedzialny za sprawowanie czterech głównych funkcji zarządzania
w odniesieniu do stosunków między ludźmi występujących w czasie. Jed-
nym ze sposobów dostrzeżenia złożoności kierownictwa jest zrozumienie, że
kierownicy mogą wykonywać swoje zadania na rozmaitych szczeblach
organizacji i w różnych obszarach jej działalności. Po omówieniu szczebli
i zakresu działania rozmaitych kierowników rozpatrzymy, jak w różnych
rodzajach kierowania kładzie się nacisk na odmienne umiejętności i role.
RODZAJE KIEROWNIKÓW
gan, z 30 pracownikami, ma zespołowe kierownictwo, hojny system
premiowy i stosuje politykę jawności, dzieląc się z pracownikami
informacjami o działalności firmy.
Zarówno w banku Phelps County w Rolla, stan Missouri, jak i w In-
tuit Software w Palo Alto, stan Kalifornia, zachęca się pracowników
do wyszukiwania nowych sposobów doskonalenia operacji. Oznacza
to, że nikt nie musi się ograniczać do własnych zadań. W obu firmach
stwarza się pracownikom możliwości stosowania różnorodnych prak -
tyk zarządzania, potrzebnych im w środowisku pracy, stawiającym
w dzisiejszych czasach wyzwania 11.
Kierownik średniego
szczebla:
kierownik na pośrednich
szczeblach hierarchii
organizacyjnej; ponosi
odpowiedzialność za
innych kierowników,
a niekiedy także za
niektórych pracowników
wykonawczych; podlega
kierownikowi wyższego
szczebla
Kierownik najniższego
(pierwszego) szczebla:
kierownik odpowiedzialny
jedynie za pracę
pracowników
wykonawczych, nie
nadzorujący innych
kierowników; zajmuje
pierwszy, czyli najniższy,
szczebel hierarchii
organizacyjnej

31
Kierowanie i kierownicy
Rozdział 1

























































32
Część I
Wprowadzenie
Menedżer:
członek naczelnego
kierownictwa
odpowiedzialnego za
ogólne zarządzanie
organizacją; ustala politykę
operacyjną i steruje
wzajemnymi
oddziaływaniami
organizacji i jej otoczenia
Funkcje:
grupy podobnych działań
w organizacji, takich
jak np. marketing lub
produkcja
Kierownik funkcjonalny:
kierownik ponoszący
odpowiedzialność za jeden
tylko rodzaj działalności,
np. za finanse lub
gospodarkę zasobami
ludzkimi

Kierownik liniowy (ogólny):
osoba odpowiedzialna
za wszystkie działania
funkcjonalne, takie jak
produkcja, sprzedaż,
marketing i finanse, w całej
organizacji lub w jej
jednostce (filii, zakładzie,
wydziale itp.)
NACZELNE KIEROWNICTWO. Naczelne kierownictwo, składające się ze
stosunkowo niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt
zarządzania organizacją. Ludzi ,tych nazywa się menedżerami. Ustalają oni
politykę operacyjną i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej
otoczenia. Typowymi tytułami członków naczelnego kierownictwa są: "dy-
rektor naczelny", "prezes" i "wiceprezes"-
KIEROWNICTWO FUNKCJONALNE I LINIOWE

Drugi podstawowy sposób klasyfikacji kierowników jest oparty na rodza-
jach działalności, którą nadzorują. Organizacje często określa się jako
układ funkcji. W tym znaczeniu funkcja to zbiór podobnych działań. Na
przykład funkcja marketingowa zazwyczaj obejmuje działania sprzedaży,
promocji, dystrybucji i badania rynku. W koncernie Coca-Cola plon
marketingowy ponosi odpowiedzialność za reklamy telewizyjne, a pion
badawczo-rozwojowy za specjalną recepturę Coca-Coli. W uczelniach wy-
dział sportu stanowi układ funkcji, ponieważ działalność jego członków
różni się od tej, jaką zajmują się na przykład członkowie wydziału filozofii.
KIEROWNICY FUNKCJONALNI. Kierownik funkcjonalny ponosi odpowie-
dzialność za jeden tylko rodzaj działalności, na przykład za produkcję,
marketing albo finanse.
KIEROWNICY LINIOWI (OGÓLNI). Kierownik liniowy (ogólny) nadzoruje całą
jednostkę, na przykład przedsiębiorstwo, filię albo samodzielny zakład
produkcyjny. Ponosi odpowiedzialność za wszystkie działania tej jednostki,
takie jak jej produkcja, marketing i finanse. Mała firma może mieć tylko
jednego kierownika liniowego - prezesa albo pierwszego wiceprezesa, zaś
w dużej organizacji może ich być kilku, przy czym każdy stoi na czele
względnie samodzielnego pionu. Na przykład w dużej firmie produkującej
wyroby spożywcze może istnieć pion artykułów ogólnospożywczych, pion
wyrobów nietrwałych i pion mrożonek, każdy z nich z innym menedżerem
na czele. Podobnie jak naczelny dyrektor małej firmy, każdy z tych szefów
pionów ponosi odpowiedzialność za wszystkie działania jego jednostki.
Należy pamiętać, że kierownicy zarówno funkcjonalni, jak i liniowi
planują, organizują, przewodzą i kontrolują stosunki międzyludzkie w cza-
sie. Różnica wynika z obszaru działalności, jaki nadzorują.